Wir sprachen mit Giorgio Pardini, Vizepräsident und Verantwortlicher für die Bereiche Telekom, IT und Flugsicherung der Gewerkschaft Kommunikation, über die Geschichte und aktuelle Probleme der von ihm vertretenen Branchen sowie über die Vorteile, die seine Verantwortungsbereiche aus einer Fusion mit comedia ziehen könnten.
«m»:Sie haben kürzlich eine gemeinsame Zukunft von comedia und Gewerkschaft Kommunikation (GeKo) als die Gründung der «ersten crossmedialen Gewerkschaft der Schweiz» charakterisiert. Das klingt toll, aber was wollten Sie konkret damit zum Ausdruck bringen?
Giorgio Pardini: Wir leben in einer Zeit der Konvergenztechnologie. Das heisst, die technischen Möglichkeiten der Datenübertragung, von Ton, Bild und allen Arten der Information, verschmelzen zunehmend miteinander. Aber nicht nur im Bereich der technischen Möglichkeiten hat eine Revolution stattgefunden, auch die Berufsbilder haben sich dieser Entwicklung entsprechend revolutioniert. Auch sie verschmelzen miteinander, und auf einer zweiten Ebene finden sich auch die Unternehmen in Positionen, die früher nicht vorstellbar waren. Ein klassisches Beispiel ist die Swisscom, die sich vom reinen Telefonanbieter zum Internetunternehmen gemausert hat, das mit Bluewin.ch und Bluewin-TV längst auch zum Content-Anbieter und Medienunternehmen geworden ist. Das Gleiche geschieht in der Medienlandschaft: Die früheren TypografInnen übertragen heute ihre Daten übers Netz direkt auf die Druckmaschinen, und ein Interview wie dieses hier kann unverzüglich mit Bild und Ton ins Internet gestellt werden. Auch die Verlagshäuser produzieren längst nicht mehr nur Zeitungen und Zeitschriften oder Bücher, sondern sind im Internet sowie mit Radio- und Fernsehstationen in allen Medienbereichen tätig.
Und was hat das mit einer gemeinsamen Zukunft von GeKo und comedia zu tun?
So wie es im technologischen Bereich immer mehr Überschneidungen gibt, entsteht auch eine Konvergenz der gewerkschaftlichen Interessen. Ich sehe dies als Chance für die Gewerkschaften, insbesondere auch in den neu entstehenden Berufen Fuss zu fassen. Die GeKo kann das nicht alleine: Es wird immer mehr Überschneidungen mit Branchen geben, in denen comedia verankert ist und in denen uns das entsprechende Know-how abgeht.
Die derzeit angedachte Struktur mit drei Branchen (Medien, Post und Telekommunikation) entspricht dieser Idee aber weniger?
Die Aufteilung macht meines Erachtens in der Startphase Sinn. Aber was jetzt wichtig und richtig ist, kann sich in vier Jahren ändern. Wir müssen uns dieser Entwicklung stellen. Der Fehler der Gewerkschaften war früher, dass man die technischen Entwicklungen zwar verfolgt, aber nicht nachvollzogen hat.
Und wie soll das durch den Zusammenschluss anders werden?
Es wird Veränderungen geben, die nur einzelne Branchen betreffen, wie die Bedeutung des Akzidenzdrucks in der grafischen Industrie. Aber andere, wie das zunehmende Outsourcing, betreffen alle Branchen der Neuen Gewerkschaft. Nicht zuletzt verhalten unsere Arbeitgeber sich crossmedial. So will Tamedia im Eventmarketing aktiver werden: Da gibt es neue Arbeitsplätze und ArbeitnehmerInnen, die gewerkschaftlichen Schutz brauchen. Auch in der IT und im Content-Management liegt ein grosses Mitgliederpotenzial brach. Darum bin ich überzeugt, dass ein Zusammengehen unserer Branchen mit comedia nicht nur einen politischen Mehrwert bringt, sondern auch organisatorisches und historisches Know-how, das in unserer noch relativ jungen Geschichte fehlt.
Die GeKo entstand aus den «Hausgewerkschaften» der früheren PTT. Besteht da nicht die Gefahr, dass man sich mit dem Arbeitgeber «verbrüdert»?
Das ist, glaube ich, der falsche Ausdruck. Klar gab es eine gewisse Zusammenarbeit: Im Einheitsunternehmen fehlte die Konkurrenz, und die Karriere der Arbeitnehmenden war noch fest mit dem Betrieb verankert, sowohl beruflich als auch gewerkschaftlich. Ich sehe es aber als eine positive Entwicklung, dass wir bei der Überführung in private Unternehmensteile viele dieser Errungenschaften mitnehmen konnten. Das gab uns die Chance, darauf basierende Standards festzulegen.
Wie zum Beispiel?
Das Lohngebäude, das wohlgemerkt heute für die ganze Branche gilt, haben wir aus dem Swisscom-Gesamtarbeitsvertrag (GAV) abgeleitet. Ein weiteres Beispiel ist der Sozialplan, bei dem die PTT als Referenz diente. Heute haben wir praktisch branchenübliche Arbeitsbedingungen, die sich im Vergleich zum Weltmarkt sehen lassen können: fünf Wochen Ferien, Durchschnittslöhne über 50 000 Franken und Eckwerte, die dank diesem GAV auch für Orange, Sunrise und Cablecom gelten. All das ist ein Verdienst der GeKo: Dank unserem geschichtlichen Hintergrund und dem hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad konnten wir trotz den Fehlern, die damals im Parlament gemacht wurden, die Standards festlegen, die heute Gültigkeit haben.
Was bedeutet das in Zahlen?
Rund ein Drittel der Swisscom-MitarbeiterInnen ist gewerkschaftlich organisiert. Bei den privaten Anbietern sind es erst etwa fünf Prozent. Auch der Frauenanteil liegt bei uns etwa bei 30 Prozent – auch wenn in gewissen Bereichen, wie in der IT, vorwiegend Männer beschäftigt werden. Es gehört zu unseren Zielen, den Frauenanteil in den technischen Berufen zu erhöhen und gleichzeitig darauf zu achten, dass gerade sie nicht noch weiter in prekäre Arbeitssituationen gedrängt werden. Ich denke da an Heimarbeit, soziale Isolation, Ausbildung und ähnliche Problembereiche.
Auch bei Swisscom hat ein rigoroser Abbau stattgefunden …
Wir werden in den nächsten Jahren auch weiterhin mit den arbeitspolitischen Folgen des technologischen Wandels konfrontiert sein. Es gab deshalb bereits einen Abbau von insgesamt 6000 bis 7000 Stellen und es wird immer noch weiter reduziert. Man muss aber zur Kenntnis nehmen, dass Swisscom in den letzten Jahren auch Arbeitsplätze geschaffen hat. Dazu kommt die «Offshore-Politik»: die Auslagerung von Servicebereichen nach Osteuropa, wo die Lohnkosten viel tiefer sind. Dem können wir nur entgegenhalten, indem wir im GAV einen Rechtsanspruch auf nachhaltige Aus- und Weiterbildung verankern. Und indem wir verlangen, dass die Firmen finanzielle Rückstellungen für Sozialpläne tätigen, bevor die Umverteilungsfrage aufkommt.
Dazu kommt der steigende Druck auf die Arbeitsbedingungen: Wechsel in den Managementstrukturen haben in Frankreich zu einer Suizidwelle geführt. Mancherorts herrscht totale Überwachung, totale Flexibilität, Rund-um-die-Uhr-Service … Wie sieht es diesbezüglich bei uns aus: Wie krank macht die Arbeit in Schweizer Telecombetrieben?
Probleme gibt es natürlich überall. Aber die Swisscom hat hier eine sehr wichtige Vorreiterrolle. Der hohe Mitwirkungsgrad der Gewerkschaften hat Einfluss auf die übrigen Betriebe. Es gibt zwar Abteilungen, wo die Vorgaben der Vorgesetzten das erträgliche Limit bereits überschreiten. Aber wir haben Interventionsmöglichkeiten. Aktuelles Beispiel: In einer Abteilung im IT-Bereich müssen die SupporterInnen 200 Arbeitstage verrechnen können. Aber ein Arbeitstag beim Kunden braucht ein Mehrfaches an Vor- und Nachbereitungszeit: Es ist schlicht unmöglich, diese Vorgabe zu erfüllen, sonst müssten die Leute mehr als 400 Tage im Jahr arbeiten. Wir haben ein Gespräch am runden Tisch verlangt und wollen die Arbeitspläne einsehen. Nach sechs Monaten ziehen wir Bilanz, und wenn sich dann erweist, dass 200 Tage nicht möglich sind – und davon bin ich überzeugt! –, dann wird das reduziert. Kurz: Was bei France Télécom passiert ist, wäre bei uns nicht möglich – weil der Mitwirkungsgrad der Gewerkschaft tiefer geht. Wir sind in den Betriebskommissionen präsent, und bevor es zu solchen Exzessen kommt, können wir intervenieren.
Aber die AktionärInnen verlangen auch hier immer höhere Gewinne …
Natürlich: Auch die Swisscom ist börsenkotiert. Auch der Bund will seine Milliarden, genauso wie die KleinaktionärInnen. Aber ich bin dagegen, dass man ein Schreckensbeispiel nimmt wie France Télécom, wo der Organisationsgrad im Übrigen nur etwa vier bis fünf Prozent beträgt. Ich kann nur noch einmal betonen, dass so etwas in der Schweiz nicht möglich wäre, weil wir Mitwirkungsinstrumente haben, mit denen wir das verhindern können. Es gibt Bereiche, da haben wir Probleme, vor allem mit dem Arbeitseinsatz, aber das versuchen wir im Dialog zu lösen.
Das klingt angesichts der Verschlechterungen und der Krise aber sehr nach «Friede, Freude, Eierkuchen» …
Solange der Dialog möglich ist, soll man ihn führen. Das heisst aber nicht, dass wir nicht auch hart auftreten, wenn die Gegenseite sich nicht an die Spielregeln hält. Es gab nicht nur bei Orange Arbeitsniederlegungen, auch Swisscom und Cablecom kennen Bummelstreiks. Aber ich halte nichts von einer Mystifizierung von Streiks. Das ist normales Handwerk und gehört zur Sozialpartnerschaft, so wie die Aussperrung. Wenn es nicht weitergeht, muss man die Arbeit verweigern, und dann muss sich die Gegenseite überlegen, ob es intelligent war, den sozialen Dialog abbrechen zu lassen. Primär wollen wir immer die Situation verbessern, und nicht einen Streik vom Zaun brechen.
Trotzdem, man hört, dass Equipen, die sehr gut zusammengearbeitet haben, zerschlagen werden, um die Kollektivbildung zu verhindern. Und in der Telefonie sollen die Arbeitsbedingungen ebenfalls sehr hart sein.
Wie gesagt: Die Situation in Frankreich lässt sich mit der unseren nicht vergleichen. Trotzdem haben wir zu diesem Thema mit der Geschäftsleitung von Orange Kontakt aufgenommen und ein Treffen mit der Betriebskommission vereinbart. In Zusammenarbeit mit unserer Ergonomiekommission werden wir ein Meeting «Stressbewältigung im Unternehmen» durchführen. Das ist ein Projekt, das wir mit der ETH Lausanne und Zürich entwickelt haben, um solche Exzesse zu vermeiden, und das wir jetzt mit Orange im Betrieb umzusetzen versuchen.
Auch die Post schreibt die Arbeitszeit bis drei Stellen hinter dem Komma vor, das ist natürlich absurd. Und auch da gab es Selbstmorde, als die Poststellen geschlossen wurden. Wie weit dies auf die Restrukturierungsmassnahmen zurückzuführen ist, lasse ich offen. Trotzdem und noch einmal: Eine Situation wie in Frankreich haben wir nicht. Selbst in den Callcentern ist die Situation etwas besser als im Ausland, wo die Agents wie Batteriehühner zu Tausenden im gleichen Raum sitzen.
ManagerInnen kommen mittlerweile auch in der Schweiz aus aller Welt.
Und das bedeutet: Auch wir müssen uns vernetzen, denn wir können die Welt nicht aufhalten. Das Problem mit den international tätigen ManagerInnen ist aber nicht, dass sie aus dem Ausland kommen, sondern, dass sie ein falsches Bild von der Schweiz haben. Sie meinen, hier sei das Eldorado der freien Marktwirtschaft und der ungebremsten Rechte der Arbeitgeber. Wie jetzt gerade die neue CEO von Hewlett Packard, die meinte, sie könne hier einfach durchmarschieren. Dort lancieren wir jetzt eine Kampagne gegen die Verletzung der ArbeitnehmerInnen- und Gewerkschaftsrechte.
Aber wir dürfen uns nichts vormachen: Wenn die Leute sich nicht wehren, der Gewerkschaft keinen Auftrag erteilen, dann können wir nur wenig ausrichten. So lagert die Swisscom immer mehr Bereiche aus; da müssen wir intervenieren und darauf bestehen, dass nur Firmen zum Zug kommen, bei denen die GAV-Bestimmungen eingehalten werden. Dazu kommt, dass wir nur beschränkte Ressourcen haben: In der Zentrale haben wir 2,5 Stellen zur Verfügung, in den Regionen insgesamt zwei weitere Vollstellen. Ich wäre froh, wenn wir in den Regionen mit durchschnittlich 50 Prozent präsent sein könnten. Deshalb auch hier: Ein Zusammenschluss mit comedia bringt uns diesbezüglich nur Vorteile.
Wo sehen Sie ausserdem positive Seiten einer zukünftigen Zusammenarbeit?
An allen Ecken und Enden. Aber, um mit meiner Antwort etwas deutlicher in die Zukunft zu weisen: Alles – auch Umweltproblematik – läuft heute über IT. Das sind Möglichkeiten für die Gewerkschaften, sich auf neue Zielgruppen auszurichten, die weniger vom politischen Gedanken der Chancengleichheit ausgehen als von der Ökologiefrage. Auch da haben wir die Möglichkeit, uns weiterzuentwickeln und neue Wege zu beschreiten. Auf diesen Gebieten hat comedia schon aus historischen Gründen viel mehr Erfahrungen als wir.
Interview: Nina Scheu und Yves Sancey
Giorgio Pardini
Der Vizepräsident der Gewerkschaft Kommunikation ist seit Mitte 2008 Leiter der Abteilung Telekom/IT/Flugsicherung. Schon als Maschinenmechaniker-Lehrling war Giorgio Pardini (*1958 in Bern) politisch aktiv. Im Grossen Stadtrat von Luzern war er Mitglied der Sozialkommission, heute politisiert er im Grossen Rat des Kantons. Er ist Präsident des Luzerner Gewerkschaftsbundes, Vorstandsmitglied sowie stellvertretendes Mitglied des Präsidialausschusses des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes, Vizepräsident des gewerkschaftlichen Bildungsinstituts Movendo sowie Mitglied des Beirates des Schweizerischen Public Relations Instituts (SPRI). Giorgio Pardini ist verheiratet und hat zwei erwachsene Söhne.
